Vom pflanzlichen Ei zum erfolgreichen Exit: Wie Neggst-Gründerin Dr. Verónica García Arteaga die Zukunft pflanzlicher Lebensmittel mitgestaltet

Ein pflanzliches Ei, das sich braten, backen und sogar pochieren lässt, inklusive flüssigem Eigelb? Genau daran arbeitete Dr. Verónica García Arteaga mit ihrem Start-up Neggst. Von den ersten Prototypen bis zur Übernahme durch Greenforce im Jahr 2026 hat sie die Entwicklung des Unternehmens maßgeblich geprägt. Im Gespräch mit Anna Kocis von der Growth Alliance blickt unsere Alumna auf ihre Gründungsreise zurück. Sie erzählt von schwierigen Entscheidungen als CEO, unerwarteten Wendungen in der Produktentwicklung und davon, warum ein kleines, eingespieltes Team manchmal mehr erreichen kann als ein großes.

„Die Agrarwirtschaft ist mit zahlreichen Herausforderungen konfrontiert. Arbeitskräftemangel, steigende Energie- und Düngepreise sowie wachsende Anforderungen aus dem Handel sind nur einige Faktoren, die die Branche unter Druck setzen. In Deutschland verfügen wir jedoch über exzellente Forschungseinrichtungen, innovative Unternehmen und Gründer, die sich mit ihren Ansätzen diesen Problemen entgegenstellen. Umso mehr freue ich mich, dass der Growth Alliance Accelerator bereits in die fünfte Runde startet. So können wir Start-ups unterstützen, die mit ihren Produkten zu einer resilienteren Zukunft der Agrarwirtschaft beitragen“, betont Nikola Steinbock, Vorstandssprecherin der Landwirtschaftlichen Rentenbank.

Aus der Forschung in die Start-up-Welt

Anna Kocis (Growth Alliance): Verónica, du kommst ursprünglich aus der Wissenschaft. Wie wurde aus deiner Forschung an Erbsenproteinen schließlich die Idee für Neggst?

Verónica García Arteaga: Ich komme aus Mexiko-Stadt und wusste schon mit elf oder zwölf Jahren, dass ich Lebensmitteltechnologie studieren möchte. Mich hat schon immer fasziniert, wie Lebensmittel hergestellt werden und welche Prozesse dahinterstecken.

Dabei interessiert mich weniger das Kochen selbst, sondern vor allem die Verarbeitung von Lebensmitteln. Nach meinem Studium führte mich mein Weg zunächst zu PepsiCo ins Qualitätsmanagement. Dort habe ich mich unter anderem mit Produktionsprozessen, Produktspezifikationen und Kennzeichnungen beschäftigt.

Dabei wurde mir klar, dass ich mich noch intensiver mit Ernährung und Forschung beschäftigen möchte. Durch ein Stipendium kam ich nach Deutschland und studierte Ernährungswissenschaften und Biomedizin an der TU München. Über ein Praktikum und meine Masterarbeit fand ich schließlich den Weg ans Fraunhofer-Institut. Als ich meine Masterarbeit vorstellte, wurde mir dort eine Promotionsstelle angeboten.

„Während meiner Promotion beschäftigte ich mich mit Erbsenproteinen und der Frage, wie sich deren Eigenschaften und Geschmack verbessern lassen. 2019 bekam ich dann die Chance, die Leitung eines Industrieprojekts zur Entwicklung einer pflanzlichen Ei-Alternative zu übernehmen. Aus einer wissenschaftlichen Fragestellung wurde plötzlich die Möglichkeit, ein völlig neues Lebensmittel zu entwickeln. Das war unglaublich spannend und letztlich die Geburtsstunde von Neggst."

Wann wurde dir klar, dass daraus tatsächlich ein Unternehmen entstehen könnte?

Im Frühjahr 2021 hatten wir nach fast zwei Jahren Forschung endlich einen Prototyp, von dem ich wirklich überzeugt war. Unser Ziel war ein pflanzliches Produkt, das möglichst vielseitig wie ein Hühnerei verwendet werden kann – zum Braten, für Rührei, zum Backen und sogar zum Aufschlagen.

Wir wollten den Prototyp unserem Industriepartner vorstellen. Das war allerdings mitten in der Corona-Zeit, als nur wenige Menschen zusammenkommen durften. Deshalb konnten wir nur eine Vertreterin einladen. Sie probierte die verschiedenen Zubereitungsarten aus und war begeistert.

Daraufhin entschied unser Industriepartner, aus dem Forschungsprojekt ein eigenständiges Unternehmen zu machen. Ich wurde eingeladen, Teil des Gründungsteams zu werden.

Für mich begann damit eine völlig neue Herausforderung: Ich musste herausfinden, wie wir das Produkt aus dem Labor in die industrielle Produktion bringen können. Im September 2021 stieg ich nach Abschluss meiner Promotion vollständig bei Neggst ein.

Von der Wissenschaftlerin zur Gründerin und schließlich zur CEO. Das klingt nach einem ziemlich großen Schritt. Wie hast du diesen Wechsel erlebt?

Der Übergang war spannend, aber auch ziemlich überwältigend. Als Wissenschaftlerin hatte ich mich vor allem mit Forschung und Produktentwicklung beschäftigt. Plötzlich ging es um Finanzen, Investoren, Personalführung und Vertrieb.

Ich musste mich in viele Themen komplett neu einarbeiten, große Budgets verantworten, Verhandlungen führen und schwierige Entscheidungen treffen.

Dazu kam die sprachliche Herausforderung. Mein Deutsch ist eigentlich ziemlich gut, aber komplexe Geschäftsverhandlungen auf Deutsch zu führen, war anfangs nicht einfach. Über wissenschaftliche Themen konnte ich problemlos sprechen. Bei Finanzierungsfragen, Verträgen und Verkaufsgesprächen sah das schon anders aus. Gleichzeitig habe ich in dieser Zeit unglaublich viel gelernt und bin an der Verantwortung gewachsen.

Ein gutes Produkt braucht eine noch bessere Strategie

2022 habt ihr rund fünf Millionen Euro Seed-Kapital eingesammelt. Was hat euch die Finanzierung ermöglicht und wo seid ihr trotz dieser Mittel an Grenzen gestoßen?

Die Finanzierung hat uns ermöglicht, über mehrere Jahre intensiv an unseren Produkten zu arbeiten. Wir konnten sechs Patente anmelden, drei davon gemeinsam mit Fraunhofer, Produktionsverfahren weiterentwickeln und zahlreiche Tests durchführen.

„Gerade im FoodTech-Bereich ist die Entwicklung unglaublich kapitalintensiv. Was im Labor funktioniert, lässt sich nicht einfach auf industrielle Produktionsmengen übertragen.

Wir haben beispielsweise eigene Maschinenprototypen entwickelt und zahlreiche Produktionsversuche durchgeführt. Dafür mussten wir erst einmal Partner finden, die bereit waren, solche Tests mit uns umzusetzen. Das war weder einfach noch günstig."

Nach jedem Produktionsversuch und anhand des Kundenfeedbacks mussten wir unsere Produkte weiterentwickeln. Gleichzeitig wollten wir unsere ursprüngliche Idee eines möglichst vielseitig einsetzbaren pflanzlichen Eis nicht aus den Augen verlieren. Rückblickend bin ich mir allerdings nicht sicher, ob ich noch einmal alle Entwicklungen patentieren lassen würde. Patente sind sehr teuer. Auch das ist eine Erfahrung, die ich aus dieser Zeit mitnehme.

Ihr habt eure Produktstrategie mehrfach angepasst und sogar ein Produkt wieder vom Markt genommen. Wie kam es dazu?

Ursprünglich wollten wir ein pflanzliches Ei entwickeln, das möglichst alle Eigenschaften eines Hühnereis nachbildet. 2022 wurde allerdings deutlich, dass die Skalierung wesentlich schwieriger sein würde als erwartet. Gleichzeitig kamen andere Anbieter schneller auf den Markt.

Deshalb haben wir zusätzlich eine flüssige Ei-Alternative entwickelt. Sie sollte unser ursprüngliches Produkt nicht ersetzen, sondern uns ermöglichen, schneller Erfahrungen zu sammeln und erste Produkte auf den Markt zu bringen.

„2023 haben wir das Produkt testweise in einem österreichischen Supermarkt eingeführt, passend zu Ostern. Es war schon ein tolles Gefühl, unser eigenes Produkt plötzlich im Supermarktregal zu sehen!

Das Feedback war gut, auch der Händler war zufrieden. Aber als ich mir die Zahlen genauer ansah, wurde klar, dass die Herstellungskosten einfach zu hoch waren. Wir hätten mit dem Produkt kaum Geld verdienen können.

Obwohl wir fast ein Jahr daran gearbeitet hatten und eigentlich alles für die Markteinführung vorbereitet war, habe ich entschieden, das Produkt wieder einzustellen. Das war keine leichte Entscheidung."

Parallel dazu kamen wir mit einem Hersteller von Eiprodukten ins Gespräch, dessen Kunden nach veganen Alternativen suchten. Daraus entstand eine Partnerschaft zur Entwicklung von Produkten für die Gastronomie. Das war für uns ein wichtiger Strategiewechsel. Statt einzelne Verbraucher im Supermarkt von einem völlig neuen Produkt überzeugen zu müssen, konnten wir mit professionellen Küchen zusammenarbeiten, die wussten, wie man solche Produkte zubereitet und präsentiert.

2024 haben wir intensiv entwickelt, getestet und Kundenfeedback gesammelt. Dabei haben wir beispielsweise gelernt, dass größere Kunden tiefgekühlte Produkte bevorzugen. Schließlich wussten sie bei einem neuen Produkt noch nicht, wie schnell es sich verkaufen würde. Unsere Rezepturen waren dafür zunächst nicht geeignet. Also mussten wir die richtigen Zutaten und Herstellungsverfahren finden, damit die Produkte auch nach wiederholtem Einfrieren und Auftauen stabil bleiben.

Bis Ostern 2025 hatten wir schließlich vier Produkte auf den Markt gebracht.

Auf welches Produkt wart ihr besonders stolz?

Auf unser pochiertes Ei mit flüssigem Eigelb! Es sah einem Hühnerei erstaunlich ähnlich. Und wenn man es aufschnitt, floss das Eigelb heraus.

Wir haben dabei gemerkt, wie unterschiedlich die Menschen ihre Eier mögen. Manche wollen ein ganz flüssiges Eigelb, andere lieber ein festeres. Bei Rührei ist es genauso: Ich persönlich mag es beispielsweise lieber etwas trockener. Das führte sogar zu einer ziemlich lustigen Situation. Bei einer Veranstaltung waren einige Menschen dabei, die grundsätzlich keine Eier mögen. Sie konnten unser Produkt kaum essen, weil die Konsistenz dem Original so ähnlich war. Für uns war das eigentlich ein Kompliment.

Natürlich kann man es nie allen recht machen. Am Ende mussten wir entscheiden, welche Konsistenz für unser Produkt und die industrielle Herstellung am besten funktioniert.

Schwierige Entscheidungen gehören zum Gründen dazu

Als CEO muss man manchmal Entscheidungen treffen, die alles andere als leichtfallen. Welche ist dir besonders in Erinnerung geblieben?

Ganz klar die Entscheidung, mich von fast der Hälfte unseres Teams zu trennen.

Als ich die Rolle der CEO übernahm, habe ich unsere Finanzen, Entwicklungsziele und die Erwartungen unserer Investoren genau analysiert. Dabei wurde deutlich, dass wir Veränderungen vornehmen mussten.

Das war menschlich unglaublich schwierig, weil es tolle Mitarbeitende waren, die ich sehr geschätzt habe. Ich musste lernen, zwischen der Person und der Position zu unterscheiden und mich darauf zu konzentrieren, was das Unternehmen wirklich braucht.

Mir war wichtig, dabei transparent zu sein. Ich habe erklärt, warum wir diese Entscheidungen treffen mussten, und auch unsere finanzielle Situation offengelegt. Solche Entscheidungen wurden nie wirklich leichter. Schwierig war außerdem, Investoren schlechte Nachrichten zu überbringen. Über Erfolge zu sprechen ist einfach. Probleme offen anzusprechen, ist eine ganz andere Hausnummer.

„Wir haben Neggst in einer Zeit gegründet, in der FoodTech-Start-ups vergleichsweise leicht Finanzierung erhielten. Aber ein Trend allein reicht nicht aus. Ohne den richtigen Product-Market-Fit, ein gutes Team und Investoren, die verstehen, wie die Lebensmittelbranche funktioniert, kann ein Unternehmen auch schnell wieder vom Markt verschwinden."

2026 wurde Neggst von Greenforce übernommen. Dabei lief es für euch zuletzt richtig gut. Warum war gerade dann der richtige Zeitpunkt für einen Exit?

2025 war eines unserer erfolgreichsten Jahre, obwohl wir mit fünf Vollzeitkräften und einer studentischen Unterstützung so klein waren wie nie zuvor. Wir waren ein eingespieltes Team und haben mit begrenzten Ressourcen unglaublich viel erreicht.

Gleichzeitig standen wir vor der Frage, wie wir weiterwachsen können. Wir waren mit größeren potenziellen Kunden im Gespräch, hätten dafür aber unsere Produktion deutlich ausbauen müssen. Wir brauchten neue Maschinen, zusätzliches Personal und mehr Kapital.

Auch im Vertrieb fehlten uns Kapazitäten. Wir hatten die Aufgaben innerhalb des Teams aufgeteilt, aber niemanden, der sich ausschließlich um den B2B-Vertrieb kümmern konnte.

Irgendwann habe ich mich deshalb gefragt: Wollen wir all das selbst aufbauen oder finden wir einen Partner, der die entsprechenden Strukturen bereits mitbringt?

Mit Greenforce gab es schon vorher Kontakt. Als wir über eine mögliche Zusammenarbeit sprachen, hat es einfach gepasst. Das Unternehmen hatte Erfahrung mit pflanzlichen Produkten und ein starkes Netzwerk, insbesondere auf dem deutschen Markt.

„Mir war wichtig, Neggst nicht aus einer finanziellen Notlage heraus zu verkaufen. Wir hatten noch ausreichend Kapital und konnten diese Entscheidung aus einer starken Position treffen.

Ich wollte einen Partner finden, der an unsere Produkte glaubt und ihnen die Möglichkeit gibt, sich weiterzuentwickeln. Genau diese Chance habe ich bei Greenforce gesehen."

Gründen zwischen Sprachbarrieren und Familienalltag

Du hast als internationale Gründerin in Deutschland ein Unternehmen aufgebaut. Was war dabei für dich besonders herausfordernd?

Die Sprache war gerade am Anfang eine Herausforderung. Als ich CEO wurde, musste ich darauf bestehen, dass wir wichtige Gespräche mit Investoren, Anwälten und Notaren auf Englisch führen. Schließlich musste ich jedes Detail verstehen, bevor ich Verträge unterschrieb.

Viele andere Dinge, etwa Bankangelegenheiten, Förderanträge oder behördliche Vorgänge, liefen weiterhin auf Deutsch. Das galt auch für Angelegenheiten rund um die Growth Alliance. Dadurch hat sich mein Deutsch deutlich verbessert.

Gerade in den ersten Jahren, als KI-Tools zum Übersetzen und Verstehen komplexer Dokumente noch nicht so verbreitet waren, musste ich mir vieles selbst erarbeiten.

Meine Erfahrung hat mir eindeutig gezeigt: Wer in einem anderen Land lebt und arbeitet, sollte versuchen, die Sprache zu lernen. Man muss sie nicht perfekt beherrschen. Aber die Menschen merken, wenn man sich bemüht. Und meistens kommen sie einem dann auch entgegen.

Während deiner Zeit als CEO bist du auch Mutter geworden. Deine Tochter war sogar bei Geschäftsterminen dabei. Wie hat das funktioniert?

Ich hatte das Glück, dass meine Schwangerschaft sehr unkompliziert verlief. Nach der Geburt habe ich zunächst viel von zu Hause gearbeitet. Meine Mutter kam für einige Monate zu uns, und mein Mann nahm Elternzeit.

Da wir ansonsten kaum familiäre Unterstützung vor Ort hatten, habe ich meine Tochter einfach oft mitgenommen. Sie war bei uns im Büro, bei Veranstaltungen, auf Geschäftsreisen und sogar bei Investorengesprächen.

Im ersten Jahr hatten wir noch keinen Kitaplatz. Also war sie häufig in der Babytrage dabei oder schlief im Büro, während ich arbeitete. Unser Team kannte das irgendwann schon und hat sich immer gefreut, wenn sie dabei war. Sogar einen Deal über eine Million Euro habe ich abgeschlossen, während sie mit im Raum war.

Auch als ich bei der Growth Alliance gepitcht habe, war sie dabei. Sie hat mich außerdem nach Brüssel, Rom und sogar zweimal nach San Francisco begleitet.

„Für mich gab es nicht immer eine klare Trennung zwischen Arbeitszeit und Zeit mit meinem Kind. Ich habe versucht, das zu tun, was gerade möglich war, und sie dabei einzubeziehen.

Die meisten Menschen haben sehr positiv reagiert. Und ich glaube, dass diese Erfahrungen auch für meine Tochter schön waren. Sie hat früh viele unterschiedliche Menschen, Sprachen und Kulturen kennengelernt. Bei uns zu Hause sprechen wir vier Sprachen, und sie versteht inzwischen schon erstaunlich viel.

Ich glaube, dass mich das Muttersein zu einer besseren Führungskraft gemacht hat und umgekehrt. Beide Rollen haben durchaus Gemeinsamkeiten. Im Kern geht es darum, klar zu kommunizieren, Grenzen zu setzen und Ziele zu definieren."

Zeit für eine neue Herausforderung: Von der Gründerin zur Investorin

Nach dem Exit ist für dich offenbar noch lange nicht Schluss mit Unternehmertum. Mit GART Oriented Technologies hast du bereits eine neue Gesellschaft gegründet. Was hast du damit vor?

Ursprünglich habe ich GART als Holding gegründet, um meine Anteile an Neggst zu halten. Die Gründung hatte zunächst vor allem steuerliche Gründe.

Nach dem Exit habe ich begonnen, darüber nachzudenken, wie ich die Gesellschaft künftig nutzen möchte.

„Ich würde gerne andere Gründer unterstützen - mit meiner Erfahrung, meinem Wissen und möglicherweise auch finanziell. Besonders interessieren mich die Bereiche Lebensmittel, Ernährung und Nachhaltigkeit. Ich finde, Investoren und Berater sollten mehr mitbringen als Kapital. Sie sollten Unternehmen auch mit ihrem Fachwissen und ihren Erfahrungen weiterhelfen können."

Aktuell führe ich erste Gespräche und schaue, welche Möglichkeiten sich ergeben.

Mir ist wichtig, mit Menschen zusammenzuarbeiten, deren Ideen mich überzeugen und die ähnliche Werte teilen.

Wenn du auf die vergangenen Jahre zurückblickst: Was macht dich besonders stolz?

Vor allem, dass ich mir selbst zugetraut habe, CEO zu werden. Als wir damals über die Besetzung der Position gesprochen haben, habe ich gesagt: „Warum nicht ich? Ich kann das.“

Es hat eine Weile gedauert, bis ich selbst wirklich davon überzeugt war. Aber diese Verantwortung zu übernehmen, war eine meiner wichtigsten Entscheidungen.

Besonders stolz bin ich auch auf unser letztes Jahr bei Neggst. Wir hatten weniger Ressourcen als jemals zuvor und haben trotzdem mehr erreicht als in den drei Jahren davor.

Das hat mir gezeigt, dass das richtige Team und die richtige Einstellung oft wichtiger sind als möglichst viele Mitarbeitende oder ein großes Budget.

Zum Abschluss: Was würdest du jemandem raten, der eine gute Gründungsidee hat, sich aber noch nicht traut, den ersten Schritt zu machen?

Das klingt vielleicht wie der Nike-Slogan, aber: „Just do it!“

Man wird sich nie vollständig bereit fühlen und nie auf alle Fragen eine Antwort haben. Je länger man wartet, desto mehr Chancen können einem entgehen. Deshalb sollte man den Mut haben, es einfach zu versuchen.

Gleichzeitig bedeutet das nicht, jede Entscheidung überstürzen zu müssen. Ich selbst möchte mir gerade bewusst Zeit lassen, bevor ich mich auf etwas Neues festlege.

Nach meinen letzten Jahren als CEO, in denen ich mich vor allem auf unternehmerische Entscheidungen konzentriert habe, beschäftige ich mich wieder intensiver mit wissenschaftlichen Themen wie Enzymen, Fermentation und Proteinen. Außerdem tausche ich mich mit anderen Gründern aus und unterstütze einzelne Teams bei ihrer Forschung.

Ich möchte nicht dem nächsten Trend hinterherlaufen, sondern etwas finden, an das ich wirklich glaube, das zu meinen Werten passt und langfristig Potenzial hat.

Mal sehen, wohin mich das führt.